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 訂購機(jī)種：凱恩利  數(shù)控車床 CKX6136B∠30斜床身高配置表(∠30斜床身36排刀機(jī)）

戚師傅使用凱恩利數(shù)控車床 CKX6136B排刀機(jī)已有1個多月了。

這是一些機(jī)床的結(jié)構(gòu)圖，這是現(xiàn)場圖

在馮錦輝師傅調(diào)機(jī)和傳授加工技術(shù)后，數(shù)控車床 36機(jī) ，現(xiàn)在調(diào)戚師傅和操作工人對數(shù)控車床編程和打樣都很熟了，基本的保修保養(yǎng)知識都有了-----可以說使用一個多月在精度、高剛性、重負(fù)荷均已達(dá)標(biāo)，客戶的按受和評價才是好的評論。

這是加工零件圖

  因質(zhì)量好，售前售后做得好，老板和戚老板分享與轉(zhuǎn)介紹好友，現(xiàn)轉(zhuǎn)介紹了多家客戶給我廠的業(yè)務(wù)經(jīng)理，雖不是馬上能跟成功，但這胡老板和戚老板對我人格的認(rèn)可對凱恩利機(jī)床的認(rèn)可，他們的朋友客戶圈，都會成為凱恩利的客戶圈……做老宮客戶才能把生意做大做強(qiáng)！……

中國數(shù)控機(jī)床管理方法

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四、目標(biāo)管理模式

   1、采取綜合的銷售目標(biāo)管理和考核模式：單純以銷量為目標(biāo)的管理模式對企業(yè)的長期發(fā)展不利，國內(nèi)數(shù)控機(jī)床企業(yè)可以采取以銷量目標(biāo)為主、其他軟性管理目標(biāo)為輔的綜合考核模式，民眾數(shù)控車床，使企業(yè)可以獲得持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

2、將銷售目標(biāo)與銷售業(yè)務(wù)過程管理整合起來：在設(shè)立企業(yè)綜合目標(biāo)時，一般分為財務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)，管理目標(biāo)將涉及到銷售業(yè)務(wù)過程中的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、關(guān)鍵客戶、

產(chǎn)品銷售比例、品牌目標(biāo)、費用比例等多項指標(biāo)，那么財務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)的整合，可以規(guī)范辦事處和代理商的行為模式，使他們可以專注于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的貫徹。

五、費用管理模式

   1、對費用的使用進(jìn)行考核：強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比例，將費用率的指標(biāo)放入考評體系，使辦事處建立盈利觀念，提高費用使用效率。

   2、對費用進(jìn)行細(xì)分管理：重點是對費用的使用方式進(jìn)行管理，公司在各個推廣環(huán)節(jié)綜合分配，數(shù)控車床25機(jī)，關(guān)鍵要用于辦事處和代理商銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、重點客戶關(guān)系建設(shè)，而不能變相簡單地向用戶提供“好處”以提高銷量。

     以深化經(jīng)濟(jì)體制改革為重點，是引領(lǐng)其他領(lǐng)域改革、推進(jìn)五位一體建設(shè)的客觀要求

     生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑。這一社會發(fā)展的基本規(guī)律決定了要以經(jīng)濟(jì)體制改革為先導(dǎo)，發(fā)揮其牽引作用， 數(shù)控車床90機(jī) ，為多面深化改革創(chuàng)造條件、提供動力。牽住深化經(jīng)濟(jì)體制改革這個“牛鼻子”，可以有力促進(jìn)其他領(lǐng)域深層次矛盾的化解，促進(jìn)其他領(lǐng)域改革的協(xié)同深化。

     同時，改革發(fā)展到了一定階段，進(jìn)一步深化經(jīng)濟(jì)體制改革也迫切需要統(tǒng)籌推進(jìn)政治、文化、社會、生態(tài)文明等其他領(lǐng)域的改革，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制改革、政治體制改革、文化體制改革、社會體制改革、生態(tài)文明體制改革相互協(xié)調(diào)、相互支撐。

  必須堅持把經(jīng)濟(jì)體制改革作為重點，協(xié)同推進(jìn)其他各方面改革，努力營造各領(lǐng)域改革互動并進(jìn)的良好局面，形成強(qiáng)大改革合力，多面推進(jìn)中國特色社會經(jīng)濟(jì)建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)、社會建設(shè)、生態(tài)文明建設(shè)。

          凱恩利機(jī)床也是想盡辦法發(fā)展，只有這樣才能把機(jī)床質(zhì)量，才能進(jìn)一步發(fā)展！......

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